MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, IMPLEMENTACIÓN Y CRITERIOS DE SELECCIÓN UNIDAD III

Modelos de Desarrollo Organizacional: (Unidad III)

Algunos conceptos:

 Chiavenatto (2007),

 “Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.”

George O Donell (1971),

"Un esfuerzo: planeado,  que cubre a la organización,  administrado de desde la alta dirección  que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante  la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

María Elena Mendoza Fung (2000), "Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores, para mejorar la eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores".

   Todos estos autores concuerdan que el Desarrollo Organizacional es un proceso Planeado.  Este proceso planeado tiene como horizonte, lograr el cambio en la organización. Y la organización debe cambiar en busca constante de su eficiencia.

A manera de conclusión, se proponen las siguientes cinco afirmaciones:

1. El DO es una iniciativa usualmente integradora y planificada para la búsqueda de mejorar el desempeño o reducir las disfuncionalidades organizacionales; no obstante, existen cambios evolutivos que generan mejoras en las organizaciones.

2. El DO se ha centrado mayormente en el desarrollo de técnicas orientadas a las capacidades empresariales de base oportunística-situacional.

3. El DO en la comunidad de estudio y práctica se ha orientado mayormente a cambios planeados, sin embargo al ser un proyecto es tan importante el desarrollo de habilidades de conducción como el de las técnicas.

Aunque la práctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo que sin duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias disciplinas.

De todos modos, la mayoría de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son tres: 1) El modelo de investigación de una acción; 2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el cambio de sistema, 3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958). Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos

   Investigación de la acción: En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se invierten Brown (1972), ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos fuentes independientes; una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigación, Kurt Lewin. Collier (1945),  trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales de la acción necesaria" Dio a esta clase de investigación la denominación de investigación de la acción. Aunque Lewin fue un académico (un erudito, teórico e investigador), fue asimismo un destacado hombre de acción Marrow (1969). Además, lo conjuntó todo cuando afirmó Lewin (1946), que "no hay acción sin investigación, y no hay investigación sin acción" Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la acción en varios terrenos distintos: • Relaciones de la comunidad y raciales, • Liderazgo, • Hábitos dietéticos y • Conflictos intergrupales. El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y actualmente profesor de la University of Michigan junto con su cliente Coch y French (1948), su célebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fábrica de pijamas no sólo ilustró la mejor investigación de la acción, sino que también aportó la base teórica para lo que hoy llamamos gerencia participativa

   Procedimiento de cambio en tres pasos de Lewin: De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de sensibilización (Rubin, 1967). Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en una serie de sesiones de capacitación gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder más participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retro información de datos tomados de un estudio que demostró graves problemas en el proceso gerencial de la organización (Browers, 1973; Nadier, 1977). El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta acción podría ser la estructuración organizacional (Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake, 197 l), o cualquier número de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones. El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler, 1977). Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría alguna especie de confrontación (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por último Lippitt, Watson y Westley (1958) y Schein y Bennis (1965), tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo es.

   Fases del cambio planeado: El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958), amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabras con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hechos discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente:

Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio tiene lugar según en alguno de estos tres modelos:

• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema.

• Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia.

• El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.

2. Establecimiento de una relación de cambio:

• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema del cliente.

• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto. Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance):

Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución.

• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación):

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:

   Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:

• Vigilar y orientar la efectividad de la organización.

• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización.

• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas.

• Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.

• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno.

5. Logro de una relación terminal:

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es; “Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”, hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.