UNIDAD III

Cambio en la Organización

Participante: Prof. Vanessa Uzcategui

Cohorte XXIII. Maestría en Gerencia Educativa. UBA.

Facilitador: Dr. Yordis Salcedo.

Planificación y Gerencia de Cambios.

La planificación en las instituciones organizacionales es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente, de igual manera, el cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en todas partes de la organización y cada vez está más presente. Los cambios se están presentando en las diversas organizaciones de la siguiente manera: rápidos, profundos, irreversibles y volátiles, teniendo como ejemplo a las principales organizaciones internacionales que han generado una gestión de cambio para así alcanzar sus objetivos planteados:

·       Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)

·       Transformación Política (Rol del Estado en la economía)

·       Revolución Tecnológica

·       Exigencias del consumidor

·       Conciencia Ecológica.

Sin embargo, para que en las organizaciones se  pueda efectuar una gerencia de cambios efectiva, la misma debe de ir acompañada de una gestión basada en los diversos cambios organizativos que puedan generar diversas situaciones, dándose hace con herramientas efectivas para alcanzar las metas.

Se puede decir que, en situaciones donde las instituciones organizacionales se generan cambios  para conducir una empresa, especialmente en condiciones difíciles, es necesario planificar y actuar estratégicamente. Para esto es necesario dedicar tiempo y esfuerzo, los cuales serán recompensados por una acción gerencial más consciente y bien dirigida. No hay que conformarse con la planificación de las operaciones o acciones inmediatas.

La planificación consiste en descubrir metas y objetivos, y determinar el camino adecuado para lograrlos, con debido asesoramiento profesional. Ahora bien, el término gerencia muchas veces es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

La planificación estratégica es una herramienta (compuesta por otras herramientas específicas) para dirigir la empresa hacia objetivos de largo, mediano y corto plazo tomando en cuenta el entorno y las condiciones o acciones de los diversos actores de interés para la empresa: clientes, proveedores, competidores, aliados,   reguladores. Aunque la planificación estratégica puede ser un ejercicio de gran complejidad y que requiere grandes esfuerzos, lo esencial de la misma se puede esquematizar de la siguiente forma:

1. Analizar los elementos del entorno general y específico.
2. Analizar los diversos escenarios que pudieran presentarse y seleccionar el más probable.
3. Definir los objetivos de la empresa considerando el corto, mediano y largo plazos.
4. Analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, en relación con los objetivos a lograr.
5. Definir las acciones a realizar para lograr sus objetivos, tomando en consideración el análisis DOFA realizado.
6. Preparar planes de contingencia para los escenarios probables.
7. Planificar las operaciones que realizará en los diversos componentes del proceso productivo: compras, almacenaje, producción, distribución, ventas, servicios de postventa.
8. Planificar los apoyos funcionales necesarios: gerencia, finanzas, recursos humanos, información etc.

Para que se pueda llevar a cabo los cambios dentro de una organización se tienen que dar dos factores como lo es la gestión que  es la medida y el análisis son la base de la acción y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente. Se adapta su terminología para adecuar a La Gestión Empresarial,  que es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que el control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

El Proceso de Control.

Desde el punto de vista gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan. Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. Control de Gestión es la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.

Referencias Bibliográficas:

·       Álvarez de N., José m. Acción Estratégica. Mc Graw Hill.

·       Ackoff, Russel L. (2000). Planificación de la Empresa del Futuro. México, Editorial Limusa.

·  Adam, Everrett Y Ronald. Administración de la producción y las Operaciones. Cuarta Edición. México: Prentice Hall. Año: 1991.

· Caprioti, Paúl (1999), Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa. España. Ariel Comunicaciones. Año 1999.

Cambio de la organizacion

DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

                     

CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones vienen enfrentándose a rápidos y continuos cambios. Las organizaciones deber saber adaptarse y estar preparadas para el cambio.

Según Chiavenato (2007), "El cambio organizacional es un conjunto de estructurales y de comportamiento dentro de una organización", relacionado con el cambio en las organizaciones dos conceptos se han venido difundiendo amplia mente en las ultimas décadas en los ambientes académicos empresariales, los cuales son el Desarrollo Organizacional y la Calidad Total.

El cambio en las organizaciones , la búsqueda de calidad total y el camino hacia la excelencia empresarial  son tareas, en primer lugar, de responsabilidad de la gerencia pero por ser delicada, necesitan del concurso y apoyo de todos los trabajadores.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Al respecto Warren , citado por Chiavenato (1998), que "una forma de entender la cultura organizacional es por medio del análisis de los símbolos los rituales y las ideologías". Entonces es necesario investigar la cultura organizacional para saber en que dirección se dirige la empresa y, por consiguiente, quienes generan esas cultura en este caso todos los integradores de la organización desde sus orígenes (Pag.90).

La cultura compone la realidad de las organizaciones, y el enfoque estratégico que la organización estime a bien, llevar a cabo el propósito de esta reflexión.

CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

UNIDAD III.

               

DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Lic. Martha Puerta

C.I .11759598

Prof.: Doctor Yordis Salcedo

      Daft (1998) que la organización postmoderna tendrá una estructura flexible y descentralizada con bordes difusos, comunicación informal, liderazgo servil, control a través de la autor regulación y con el igualitarismo como guía principal. En este ambiente, lo único que puede salvar a una organización es un cambio hacia una fuerte cultura, fuertes valores que la guíen por encima de sus líderes hacia las necesidades del cliente, que responda a sus obligaciones a través del auto control y la responsabilidad propia, que potencie a los trabajadores a desarrollar habilidades competitivas a través de su aprendizaje continuo. Los modelos estructurales no proveen cambios conductuales, solo un modelo de cambio centrado en las personas, se ocupa de desarrollar esas habilidades.

     La organización  requiere de cambios rápidos y urgentes, es decir, las empresas deben ir en crecimiento pero además de cambios  este autor propone hacerlos de adentro hacia afuera   con una cultura fuerte enmarcada en valores, desde la sociedad civil ya sea personal o grupal, de igual manera los cambios deben ser desde lo macro a lo micro.

      Por consiguiente el autor resalta que los modelos estructurales  no cambian conductas sino que solo a través de un cambio donde las personas sean el centro del mismo.

      Finalmente asegura el autor  que existen siete características que permiten reconocer a una empresa que aprende: 1) La capacidad de desaprender, es decir la capacidad de reemplazar viejos hábitos por otros más efectivos en el nuevo entorno; 2) La facilidad de diálogo interpersonal; 3) La visión global de la empresa, vale decir ese flujo de información que permita a los integrantes ver tanto los árboles como el bosque; 4) La eliminación de territorios cerrados entre departamentos (física y conceptualmente); 5) Los equipos autónomos y confiables con legitimidad ante la organización; 6) El apoyo gerencial demostrando entusiasmo ante los cambios y 7) La legitimación del aprendizaje a través de los errores; reemplazando el castigo por la visión de los errores como fuente de innovación.

TRASFORMACIÓN ORGANIZACIONAL UNA NECESIDAD ANTE LA GLOBALIZACIÓN. UNIDAD III.

Prof.: Onexis Vásquez

C.I 9.646.343

Prof.: Doctor Yordis Salcedo

El cambio organizacional  plantea el rediseño total o parcial de  la  estructura  de la organización, el impacto de diversas variables macro-económicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

Según: Antunes (2003), la década de los ochenta presenció en los países de capitalismo avanzado, profundas transformaciones en el mundo del trabajo, en sus formas de inserción en la estructura productiva y en las formas de representación sindical y política. Fueron tan intensas las modificaciones que se puede afirmar que la clase-que-vive-del-trabajo, sufrió la más aguda crisis de este siglo, que afectó no sólo su materialidad, sino que tuvo profundas repercusiones en su subjetividad y en la íntima interrelación de estos niveles, que afectó su forma de ser. (p-19).

Para este autor, los cambios y las transformaciones que se han dado en el mundo del trabajo se pueden enumerar de la siguiente manera:

· Década de gran salto tecnológico, con la automatización, la robótica, y la microelectrónica, que invadieron el universo fabril, insertándose y desarrollándose en las relaciones del trabajo y de producción del capital.

● Los procesos productivos tayloristas y fordistas se combinan con otros

   (neofordismo, neotaylorismo), derivados de las experiencias de la “tercera

    Italia”, llamado Kalmarismo.

● Surgen nuevos procesos de trabajo, el cronómetro y la producción en serie y de masas son sustituidos por la “flexibilización de la producción y la especialización flexible.”

● Surgen nuevos patrones de “gestión de la fuerza de trabajo”, tales como: la gestión participativa, la calidad total, círculos de control de calidad, que son traídos del mundo Japonés.

● Cambio radical de paradigma, del fordismo se pasa al “toyotismo” o “Onhismo.

● Los derechos laborales son desregularizados, flexibilizados, con la finalidad de dotar al capital de instrumentos necesarios para adecuarse a esta nueva fase.

● La clase trabajadora es más heterogénea, fragmentada y compleja, lo que ha significado una merma en la tasa de sindicalización a nivel mundial.

Así mismo, enfatiza el autor, que se ha producido una importante expansión del trabajo asalariado, a partir de la expansión del asalariamiento del sector de servicios; así como también la incorporación del contingente femenino al mundo obrero del trabajo.

Muchas  Instituciones, en un afán por mejorar su situación, deciden replantearse la forma en la que el trabajo está siendo realizado en la organización. De este modo, se plantea un proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización, para que en ésta se adopten nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer las actividades.

En general, la situación de  la institución debe ser analizada por los directivos, consultores externos, y con la participación de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo, esto es, los mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya que, todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de detectar las debilidades y fortalezas de la institución, y proponer las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de hacer cambios o modificar los procesos de trabajo.

Un proceso de cambio ocurre de forma eficiente si todos están comprometidos con él. En este sentido, las personas no pueden ser maltratadas por el proceso. Ya que el cambio ocurre a través de las personas, y éstas deben ser reconocidas en sus valores, sus creencias, sus comportamientos. No obstante, más allá de que exista un consenso, la actitud de las personas varía ante una reingeniería de procesos y, en muchas ocasiones, se dispara una resistencia natural hacia el cambio.

La organización debe estar atenta a los cambios, y preparar su recurso humano para afrontar éstos retos. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen; en cambio otros son proyectados.

Por otra parte en  los Modelos organizacionales encontráremos la Reingeniería, es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el ámbito, donde  buscaran formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos o retos que se presentan en las instituciones.

Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar la organización  por funciones,  no son  suficientes para dar cambios en un entorno globalizado, por lo que se debería estudiar  y llegar a la práctica usando distintos caminos para enfocar el trabajo.

 Para Manganelli y Klein (2004) reingeniería es:“el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos del valor agregado- y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización” (p.10).

En realidad, la reingeniería puede ser muy atractiva para la gente de negocios, sin embargo a nivel educativo  permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la institución, con el propósito de hacerlos más efectivos: adquirir mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, mayores ganancias reflejadas en el mejoramiento profesional de los docentes y rendimiento escolar en los estudiantes, ya que ambas partes, exigen cambios y adaptados a sus propias necesidades y entorno, obligando a las instituciones a revisar sus conceptos orientados a una visión que tenga correlación con el currículo nacional.

 El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y rapidez en los procesos administrativos.

Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo, re-formulación completa de los procesos existentes. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que lo sustentan. La reingeniería busca resultados óptimos, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Esta reingeniería lleva al personal de las instituciones a tener capacitaciones continuas de actualización. Lo que se llama en el ámbito Educativo mejoramiento profesional.

Estos cambios que ha vivido la educación en nuestro país los hemos vivenciado, ya que se encuentran en pleno desarrollo,  hemos logrado observar que de una educación tradicional conductista, donde el estudiante era un objeto y no un sujeto, el cual era repetidor del conocimiento depositado en él, fue colocada bajo la lupa y se tomo la decisión de incorporar cambios profundos, reinventar, desaprender y volver aprender; ya que es el estado  ha diseñado un nuevo currículo nacional, dándole un enfoque totalmente humanista, siendo la educación centrada en el estudiante  donde él es el principal protagonista, respetando los procesos de aprendizaje de manera individual ofreciéndole todo tipo de oportunidad,  y flexibilidad excesiva para garantizar la prosecución  y permanencia de los estudiantes en el sistema educativo hasta egresar.

REFERENCIAS

ANTUNES, Ricardo (2003). ¿Adiós al trabajo? Ensayo sobre las metamorfosis y el rol central del mundo del trabajo. Ediciones Herramienta, Segunda Edición, Buenos Aires. 

 http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-cambio-organizacion/proceso-cambio-organizacion.shtml#ixzz3SiUUM1MQ.

http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-cambio-organizacion/proceso-cambio-organizacion.shtml#ixzz3SiTbyDnk.

UNIDAD III

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

     Desde esta perspectiva, el tema del cambio planificado o estratégico que han de aplicar las organizaciones para adaptarse a las exigencias del entorno, en el contexto del Desarrollo Organizacional, deben incluir también, cambios en los métodos de trabajo, los productos, servicios, la organización y el ambiente del trabajo, para ello se recomienda encauzar los cambios aplicando modelos de comprobado de éxito, el mismo debe estar ajustado a las metas, visión y objetivo que persiga la organización.

     Para Argyris la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional son:

ü  Diagnóstico Inicial.

ü  Eliminación de barreras.

ü  Planificación.

ü  Implementación.

ü  Evaluación.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

     Para llevar a cabo los procesos de cambios planeado en las organizaciones se hace necesario utilizar algunos de los modelos teóricos desarrollados por autores reconocidos en el ámbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso temporal de aplicación de estos métodos para ayudar a los miembros de la organización a administrar dicho cambio y gerenciarlo de manera estratégica en las instituciones.

     El Modelo de Cambio de Kart Lewin: define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas impulsoras y las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas.

     El autor propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado:

1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respeto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas o actitudes.

 3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, políticas y la estructura organizacional.

     El Modelo de Planeación: fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica que toda información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.

     El Modelo de Investigación-Acción: Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indican los datos analizados.

     El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello. El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas de consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, antes del establecimiento del contrato.

     Interpretando así lo que es una organización es necesario resaltar que la realidad vivida permite el impulso a los cambios hacia una gerencia eficaz y proactiva que sepa interpretar y diagnosticar  las diversas situaciones que se presenten en dicho ente lo que abre paso a una gerencia capacitada para favorecer las operaciones que fundamenten, no sólo la estabilidad de las organizaciones, sino también la estabilidad de la sociedad.

     Gran cantidad de modelos constituyen a las organizaciones y a sus gerentes. Es observable que en la gerencia de algunas organizaciones hay muy   poco conocimiento de la administración  y es por eso que en ocasiones es palpable las fallas cometidas debido a la falta de instrucción administrativa.

     Es importante el liderazgo efectivo ante los grandes retos, amenazas y oportunidades del acontecer laboral, de lo contrario, siempre habrá un atraso en el desempeño eficiente, productivo que se requiere de las empresas para participar en contextos dinámicos y profesionales.

     El gerente debe adaptarse a una cultura organizacional propia de su comportamiento,  que favorezca el desafío a los retos y encamine una intervención profesional que certifique el éxito y a su vez una participación eficaz.

     Los cambios traerán beneficios siempre y cuando el colectivo esté comprometido con ellos y alineados a una misma visión productiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Addison-Wesley. Guizar, R., (1998). Desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones. Primera Edición. México Mc Graw- Hill

Beckhard R. y Harris R. (1973) Desarrollo Organizacional, E.U.A.: Fondo Educativo Interamericano.

Beckhard. R. y Harris, R. (1988) Transiciones Organizacionales, México

González, L; Perozo G. (2008) Fases del Desarrollo Organizacional y Modelos de Cambio Planeado.

Nueva Editorial Interamericana De Faria Mello, F. (2008) Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México, Limusa.

CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

 

PLANIFICACIÓN Y GERENCIA DE CAMBIO

     Casado (2000), define la planificación estratégica como “aquella que se ocupa de establecer una relación dialéctica entre el objeto de la planificación y los sujetos para quienes se planifica”. Es decir, trata de conocer e influir en el medio para procurar su crecimiento y desarrollo. Comprende la realidad social y sus diferentes interrelaciones, por lo cual parte de un enfoque sistemático y totalizador, que además, procura la participación de todos los involucrados, en el proceso y el mismo planificador es parte activa y no solo agente externo.

       El tipo de planificación parte de un diagnóstico que lleva a comprender e interpretar los problemas y necesidades sociales, para definir los objetivos de su desarrollo, investiga la realidad base y los elementos de la planificación, a partir de la cual se plantea lo que se quiere conseguir o cambiar con las acciones planificadas. Para que la planificación estratégica, se convierta en práctica eficaz depende, en primer lugar de que pueda elaborar procedimientos metodológicos que permitan vincular el análisis de la realidad con la intervención social, para identificar y utilizar espacios estratégicos para actuar.

     Hersey y Blanchard, citados por Chiavenato (1995) en la misma línea de pensamiento dicen que la gerencia es la “capacidad para trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales” (p. 312).

    De estas definiciones se desprende que la gerencia se concibe como un proceso que busca la integración de todos los recursos humanos para alcanzar metas comunes en la organización.

      Gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

        Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear, organizar, dirigir y controlar. Estas funciones son realizadas por administradores de todos niveles de la organización y en todos sus departamentos. Una administración eficaz consiste en manejar con éxito estas actividades.

 Planeación

Definición de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinación de actividades.

Organización

Determinar que tareas hay que realizar, quien a de llevarlas a cabo, como hay que agruparlas, quien es jefe de quien y donde deben tomarse las decisiones.

Dirección

Motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicación más efectivos y resolver los conflictos.

Control

Observar las actividades para asegurarse de que se cumplan como se planeó y corregir cualquier desviación significativa.

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, IMPLEMENTACIÓN Y CRITERIOS DE SELECCIÓN UNIDAD III

Modelos de Desarrollo Organizacional: (Unidad III)

Algunos conceptos:

 Chiavenatto (2007),

 “Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.”

George O Donell (1971),

"Un esfuerzo: planeado,  que cubre a la organización,  administrado de desde la alta dirección  que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante  la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

María Elena Mendoza Fung (2000), "Conjunto de intervenciones de cambio planeado fundadas en valores, para mejorar la eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores".

   Todos estos autores concuerdan que el Desarrollo Organizacional es un proceso Planeado.  Este proceso planeado tiene como horizonte, lograr el cambio en la organización. Y la organización debe cambiar en busca constante de su eficiencia.

A manera de conclusión, se proponen las siguientes cinco afirmaciones:

1. El DO es una iniciativa usualmente integradora y planificada para la búsqueda de mejorar el desempeño o reducir las disfuncionalidades organizacionales; no obstante, existen cambios evolutivos que generan mejoras en las organizaciones.

2. El DO se ha centrado mayormente en el desarrollo de técnicas orientadas a las capacidades empresariales de base oportunística-situacional.

3. El DO en la comunidad de estudio y práctica se ha orientado mayormente a cambios planeados, sin embargo al ser un proyecto es tan importante el desarrollo de habilidades de conducción como el de las técnicas.

Aunque la práctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo que sin duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias disciplinas.

De todos modos, la mayoría de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son tres: 1) El modelo de investigación de una acción; 2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el cambio de sistema, 3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958). Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos

   Investigación de la acción: En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se invierten Brown (1972), ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos fuentes independientes; una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigación, Kurt Lewin. Collier (1945),  trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales de la acción necesaria" Dio a esta clase de investigación la denominación de investigación de la acción. Aunque Lewin fue un académico (un erudito, teórico e investigador), fue asimismo un destacado hombre de acción Marrow (1969). Además, lo conjuntó todo cuando afirmó Lewin (1946), que "no hay acción sin investigación, y no hay investigación sin acción" Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la acción en varios terrenos distintos: • Relaciones de la comunidad y raciales, • Liderazgo, • Hábitos dietéticos y • Conflictos intergrupales. El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y actualmente profesor de la University of Michigan junto con su cliente Coch y French (1948), su célebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fábrica de pijamas no sólo ilustró la mejor investigación de la acción, sino que también aportó la base teórica para lo que hoy llamamos gerencia participativa

   Procedimiento de cambio en tres pasos de Lewin: De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de sensibilización (Rubin, 1967). Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en una serie de sesiones de capacitación gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder más participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retro información de datos tomados de un estudio que demostró graves problemas en el proceso gerencial de la organización (Browers, 1973; Nadier, 1977). El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta acción podría ser la estructuración organizacional (Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake, 197 l), o cualquier número de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones. El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler, 1977). Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría alguna especie de confrontación (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por último Lippitt, Watson y Westley (1958) y Schein y Bennis (1965), tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo es.

   Fases del cambio planeado: El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958), amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabras con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hechos discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente:

Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio tiene lugar según en alguno de estos tres modelos:

• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema.

• Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia.

• El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.

2. Establecimiento de una relación de cambio:

• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema del cliente.

• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto. Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance):

Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución.

• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación):

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:

   Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:

• Vigilar y orientar la efectividad de la organización.

• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización.

• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas.

• Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.

• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno.

5. Logro de una relación terminal:

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es; “Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”, hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.